Dos años le quedan a esta década, un tiempo que, aunque pareciera ser poco, será decisivo para el futuro de la industria audiovisual en el mundo.
La competencia por seducir y, a la vez, retener suscriptores en los servicios de video ha sido siempre frenética. Tanto grandes corporaciones como pequeños operadores, han invertido históricamente recursos y esfuerzos en prestar mejores servicios, marcar la diferencia, generar valor y satisfacer los gustos y necesidades de la audiencia.
Siempre ha existido una guerra por conquistar suscriptores en la industria del video y las grandes inversiones; sin embargo, algo está cambiando notoriamente en esta industria, pues las inversiones en tecnología están pasando a un segundo plano y los presupuestos se están enfocado en otro rubro: los contenidos.
¿Por qué los contenidos se convirtieron en la prioridad en esta industria?
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Para entender cómo se configuró esta guerra por los contenidos es necesario remitirse a la génesis de los servicios de streaming de video en línea mediante de las plataformas OTT, particularmente el caso de Amazon Online Video y Netflix, que decidieron trasladar sus modelos de venta y renta de video, respectivamente a la web.
Desde el inicio, Netflix optó por un sistema de tarifa plana universal para todos sus contenidos. Mientras, Amazon mantuvo el sistema de venta online que, posteriormente transformó, mediante el Prime Video, en un híbrido en el que conviven la tarifa plana y la venta de contenidos. En ambos casos los modelos de negocios se basaron en la compra de producciones audiovisuales a los grandes proveedores cinematográficos del mundo, con lo que se convirtieron en distribuidores integrados y globales de productos audiovisuales bajo demanda.
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Este modelo alertó de manera exagerada los operadores de televisión por suscripción, que sintieron que la figura asumida por las OTT, como distribuidores online de contenidos, se convertía en una amenaza potencial a sus modelos de negocio —adicional a una condición parasitaria en la infraestructura de las Telcos—. Sin embargo, tal y como lo hemos analizado ampliamente, la modalidad de VOD (video en demanda) no suplantó a la televisión en vivo (partidos, noticias, eventos). Esto, sumado a temas de usabilidad (como la toma de decisiones por parte del usuario frente al contenido), amainó la predicha crisis en la televisión lineal. Con el paso de los días, las OTT mencionadas se convirtieron en plataformas complementarias (second screen); es decir, que los suscriptores, en la medida de su poder adquisitivo, están dispuestos a pagar por ambos servicios.
Aunque todo pareciera indicar que cada uno de los agentes del mercado encontró su propio espacio dentro de la cadena de valor de la industria audiovisual, y que las OTT lo único que realmente causaron fue un aumento en la ventana de opciones para la distribución de contenidos, tanto Netflix como Amazon, quienes se han caracterizado por su visión de largo plazo, rápidamente entendieron que su mayor fortaleza se convertiría también en su mayor amenaza, pues sus propios proveedores, en cualquier momento, podrían tomar la decisión de distribuir directamente sus contenidos, aprovechando la ventaja comparativa de ser propietarios de los mismos.
En solo pocos años de implementado el modelo de streaming los temores de Netflix y Amazon se hicieron realidad, pues grandes productores como Disney-FOX, HBO y hasta Televisa, decidieron retirar sus contenidos de Netflix y Amazon (en el componente de tarifa plana): El objetivo es lograr la exclusividad sobre estos, en la modalidad de pago, en sus propias plataformas.
En este explosivo escenario emergió la primera batalla por los contenidos, como consecuencia de la visión de largo plazo de las gigantes OTT estadounidenses, y una apuesta por los contenidos originales de altísima calidad. Fue así que Netflix produjo y ofreció serie exclusivas que lo catapultaron en el imaginario de los consumidores: House Of Cards, Narcos, Orange is the New Black, entre muchas otras. Al tiempo, Amazon Online Video lanzó producciones como Mozart in the Jungle, Transparent, The Man in the High Castle y Bosh, desencadenando una carrera cuya meta es determinar quienes pueden producir más y mejores contenidos exclusivos.
El anterior escenario obligó a los productores de contenidos originales, especialmente a la disidencia de Amazon y Netflix, a presionar el acelerador en la creación de programas, series y películas originales, generando la segunda batalla, que obligó al aumento significativo de los presupuestos en todos los productores y proveedores de audiovisuales a nivel global. Esto presionó a los competidores de estas OTT, que debieron entrar en la misma lógica, por lo que Hulu debió invertir en lanzar sus propias series originales como Runaways, The Path y Future Man.
La tercera batalla por los contenidos se originó en un entorno inesperado: el de las denominadas “.com”, con el anuncio de Facebook y Apple de invertir más de mil millones de dólares en la producción de contenidos originales, inspirados en el éxito de Netflix y Amazon. Esto podría convertirse en una amenaza si en el futuro no están en capacidad de soportar productos lo suficientemente atractivos para el público, lo que aplica especialmente para Apple, que en la visión de largo plazo de su fundador Steve Jobs siempre pregonó que tan importante es la tecnología como el contenido.
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Como causa de esta guerra por los contenidos y sus respectivas batallas, en estos años se presencia un nuevo efecto de mercado: el de los clientes multiplataforma. Según cifras estimadas por la Comisión Federal de Comunicaciones —FCC— en Estados Unidos, que entre el 15 y 20% de los hogares posee al menos tres servicios de contenidos pagos —generalmente Netflix, Hulu, Amazon o YouTube Red— y un sistema de televisión por cable, que además les da acceso a servicios OTT derivados como FOX, ESPN y HBO Go.
El fenómeno de los clientes multiplataforma ha demostrado una vez más que el contenido es el rey, que marca la diferencia y que los clientes están dispuestos a pagar por estos servicios. Sin embargo, nadie por cuánto tiempo los suscriptores estarán dispuestos a pagar por múltiples plataformas, ni quién será el primero en ser sacrificado en caso de una crisis económica. Creemos que la plataforma que ofrezca más y mejores servicios será la que sobreviva. Justamente esta incertidumbre ha desencadenado la cuarta batalla, que obliga a entrar en la guerra a los operadores de televisión por suscripción.
Grandes operadores como Telefónica, en sus análisis y estudios de mercado, han concluido que, ante una eventual crisis de mercado, hay mayor riesgo de cord cutting (corte de la suscripción al cable). La razón ya no es la simple amenaza que plantearon las OTT al principio de la década, sino la falta de contenidos originales. Un usuario, al tener que suprimir algún servicio en su paquete multiplataforma, optará por el que menos contenidos originales de calidad pueda ofrecerle.
Es por esta razón que Telefónica, con su marca Movistar, decidió jugársela toda por la creación de contenidos originales e invertir más de 70 millones de dólares, tanto en la creación de canales exclusivos en su oferta lineal de televisión por suscripción, como en la creación de su propia plataforma OTT. Esto ya los venía impulsando desde hace años Claro con su Plataforma Claro Video, para la cuál está proyectando destinar importantes sumas de dinero.
El esquema de distribución de contenidos exclusivos los ha incorporado en su estrategia comercial desde hace mucho tiempo DirecTV, quien ya anunció que transmitirá todos los partidos del mundial de Rusia en 4K, lo que cual le aporta un triple blindaje: por un lado, será el único en pasar todos los partidos; por otro, lo hará en 4K; finalmente, bajo un esquema lineal que en cualquier momento puede convertirse en VOD gracias a su servicio Plus derivado del sistema TIVO (Catchup TV), los partidos se convertirán en contenidos bajo demanda que el usuario podrá ver y repetir tantas veces como desee. Sin embargo, llegar a este modelo le ha significado a DirecTV una inversión astronómica que ha desbordado todas sus propias proyecciones presupuestales.
Por su parte, Tigo, el tercer agente más importante del mercado en América Latina, se la está jugando por convertirse en un integrador de contenidos, mediante su nuevo producto, ONE TV, que busca aprovechar el fenómeno multiplataforma para transformar una amenaza en una oportunidad. Tigo se convertiría así en un integrador de múltiples plataformas mediante un sistema de recaudo único, con economía de escala, transformando sus dos principales negocios: la televisión por suscripción y el acceso a Internet, como parte integral de un paquete de servicios, modelo que igualmente se ve reforzada por canales propios en clave local, como Tigo Sports, que en países como Paraguay es propietario de los derechos del futbol profesional, y Tigo Music, que busca enganchar al público juvenil.
Este escenario posiblemente sea el más acertado de todos, pues evita entrar a la guerra de contenidos invirtiendo dinero sin la experiencia suficiente, convierte en aliados a potenciales enemigos y refuerza la fidelización con los contenidos locales, lo que aporta el valor diferencial que les hace falta a los operadores.
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La segunda década del siglo XXI estará cargada de miriadas de contenidos originales. Sin importar la tecnología, está claro que los usuarios y consumidores quieren ver historias de calidad, que los enganchen. Las plataformas que logren ofrecer la mayor cantidad de contenidos, con la mejor calidad y al mejor precio posible, serán las que se queden con la mejor porción de la torta del mercado. Quien no esté dispuesto a jugársela por los contenidos, podrá quedar obsoleto en poco tiempo.
